爱新觉罗启翊（子贡准确预测行情，从而成为富商的故事有哪些）

• 子贡准确预测行情，从而成为富商的故事有哪些
• 爱新觉罗·启翊的姓氏起源
• 如何打造君子团队
• 汉武帝用什么方法削藩诸侯王的势力
• 汉武帝的削藩政策是什么

子贡准确预测行情，从而成为富商的故事有哪些

子贡成为富商的相关信息如下，供你参考：
1.关于子贡成为富商的记载：
原文：
原宪不厌糟糠，匿于穷巷。子贡结驷连骑，束帛之币以聘享诸侯，所至，国君无不分庭与之抗礼。夫使孔子名扬于天下者，自贡先后之也。此所谓得势而益彰者乎？————选自《史记 货殖列传》
译文：
子贡在向孔子学习，返回后在卫国任官职，在曹鲁之间贱买贵卖，经商致富，七十个高徒中，子贡是最富有的。原宪穷得连槽糠都吃不上，困居在陋巷之中。子贡车马连接，喧闹显赫，四匹马架一辆车。用丝绸货物结交诸侯，所到之处，国君没有不以平等之礼相待的，他使孔子名扬天下，子贡相助他，这就是所谓的有了地位而更加显扬的例子吗？
2.具体投资项目不明：
子贡是搞投资的，司马迁记载他“亿则屡中”，亿就是判断，他判断什么东西能赚钱，然后去投资，这东西还就能赚钱。但具体投资项目不清楚。司马迁《史记》里有中国历史上第一篇商人传记《货殖列传》，《货殖列传》里写的第二个商人就是子贡。其实，子贡应该是中国有史以来被历史记载的第一位大商人。因为《货殖列传》中写到的第一位大商人陶朱公发财在子贡之后，司马迁不知为什么把他放到子贡前面了。
子贡最了不起的地方，还不是他神奇的赚钱本事，而是他独特的花钱方式。历史上，钱比他多的人，很多；但是，花钱比他花得值的，没有。他的钱，大都贡献给老师了，司马迁说“夫使孔子名布扬于天下者，子贡先后之也。”（《货殖列传》）这样的钱，花得其所，最得其所。
3.子贡的经商经历：
子贡原先家境就比较富裕，又出身在商朝后裔卫国的贵族，然而当了孔子的学生之后也没有停止经商“回也其庶乎，屡空。赐不受命，而货殖焉，臆则屡中”。
孔子去世后，还是以经商为业“好废举，与时转货赀；既学于仲尼，退而仕于卫，废着鬻财于曹、鲁之闲。”
从以上看来，无论是子贡认识孔子之前、当学生的时候，还是孔子去世之后，子贡都是一个成功的商人。
4.子贡是一个杰出的“职业经理”人：
孔子和弟子困于陈蔡之间．断粮七天．子贡设法搞到一石米．为什么派子贡出马？这是和子贡的沟通能力固然有关，更重要的是，子贡是有钱人，花钱的事情，自然子贡去干。现在看来， 孔子弟子三千，除了学费之外，教育的赞助古代和现代一样，是非常重要的收入来源。
不仅仅是学生，子贡还充当了孔子的职业经纪人和赞助人的角色。每次周游列国，子贡除了经商之外，还送礼打前站，“所至，国君无不分庭与之抗礼”，为孔子做了良好的铺垫。因此，“夫使孔子名布扬天下于天下者，子贡先后之也”。
子贡非常注意孔子形象的维护，《论语•学而》记载子禽向子贡询问老师到别国后，必打听当地的政治情况，是老师向做官呢，还是想乱政呢？子贡回答：“夫子温、良、恭、俭、让以得之”。
在孔子在世的时候，很多人就认为子贡的能力超越孔子，这个时候，子贡说：“譬之宫墙：赐之墙也及肩，窥见屋家之好；夫子之墙数仞，不得其门而入，不见宗庙之美，百官之富。”；“夫子之不可及也，犹天之不可阶而升也。”，子贡表现出了一个职业经纪人的良好操守，宣扬了孔子的精神。
5.对子贡经商的评价：
《史记•货殖列传》说：“子赣（贡）既学于仲尼……鬻财于曹、鲁之间，七十子之徒，赐最为饶益。……子贡结驷连骑，束帛之币以聘享诸侯，所至，国君无不分庭与之抗礼。夫使孔子名布扬于天下者，子贡后先之也。此所谓得势而益彰者乎？”
子贡是孔门高足弟子，而且“亿则屡中”，特别是他懂得向春秋列国的王公大人进行“感情投资”。这一招果然很灵，“束帛之币以聘享诸侯”，使他能与国君分庭抗礼，身价一下子就抬高了。当然作为师父的孔子，自然也名扬天下。他不像其他商人除了打算盘，就没有什么文化了，所以极少走上层路线的。
这一点，子贡有点像今日的大企业家、大金融家、大商业家一样，显得非常机灵，善于傍大腕。如今的巨商大贾旅游出国，或到他国投资洽谈业务，都要和所在国的上层人物打交道；如果得到元首接见，事情就更加好办得多。毫无疑问，子贡是聪明的。凭着这一点，他不但很好地继承并发扬了孔子的儒家学说，还成功地实现了自己人生价值的另一面——成为一代富商大贾，并因此被后世尊称为儒商鼻祖。

爱新觉罗·启翊的姓氏起源

古代的女真族人并不重视自己的姓氏，皆冠以部族名为姓。比如完颜部的人就很多姓完颜，叶赫部的人就大都姓叶赫。努尔哈赤远祖姓夹古，是爱新（旧女真“按出虎部”）部族的远支。遂其一支都冠以觉罗。遂随部族冠姓爱新（满语：aisin，金的意思）又因其为远支，则冠以觉罗（满语goro或gioro，远支的意思）。遂称爱新觉罗·努尔哈赤。其子皇太极建国清朝，效仿汉制，取消远支大宗之分，使爱新觉罗成为一个姓氏。由于古代女真族远支宗室划分详细，遂许多姓氏就出现了觉罗的划分：伊尔根觉罗、阿颜觉罗、舒舒觉罗、葛籣觉罗、西林觉罗、通颜觉罗、扈伦（呼伦）觉罗、嘉木瑚觉罗、阿哈觉罗、伊拉拉觉罗、察拉觉罗等等。诸觉罗的前两（三）个字是地名或身份，后两个字是姓。
爱新觉罗氏统治中原初期，子孙并未按照辈分命名，康熙年间才开始采用汉人按辈分取名的方法。康熙初年，几名皇子曾先后以“承”、“保”、“长”三字命名，康熙二十年才固定划一采用“胤”字，其中康熙帝之子雍正的名字为胤禛，孙辈用“弘”，曾孙辈用“永”。乾隆时，又根据他作的一首诗，定了后人用“永”、“绵”、“奕”、“载”。道光时定了“溥”、“毓”、“恒”、“启”，咸丰时定“焘”、“闿”、“增”、“旗”。1938年修续爱新觉罗氏宗谱的同时，溥仪又添了12个字，“敬志开瑞，锡英源盛，正兆懋祥” 。

如何打造君子团队

企业成长最大的坎，就在于“团伙”是否能升级为“团队”；在于企业的掌舵者，是否能超越“同”的水平达到“和”的境界文/爱新觉罗?启翊子曰：“君子和而不同，小人同而不和。”——《论语》子路第十三篇第二十三章公元前五二二年冬的一天下午，齐国总裁晏婴陪同董事长齐景公刚刚打猎归来，就看到平时最会巴结领导的中层干部梁丘据早已经候在那里了。齐景公很高兴地对晏婴说：“你看，这么多员工，就只有梁丘据明白我的爱好，与我很和谐啊！”晏婴听了脸色一变，说道：“梁丘据也只不过是同罢了，哪里算得上和？”齐景公诧异地看着晏婴说：“同与和有差别吗？”晏婴说：“当然有了。‘和’就如做羹汤一样，用水、火及各种佐料来烹调鱼和肉，厨工烧煮后，加以调和，太淡就加调料，味浓便加水冲淡，使味道适中。这样调制出的羹汤，喝了内心平静。领导者和下属的关系也是这样。对于任何一项方案的推出，领导者从大局认为它可行，但在细微之处必然有一些不可行的地方，下属应该直言不讳地指出其中不可行的部分而使这个方案更加完备；而领导者认为该方案不可行但是其中有可行之处的，下属也应该直言不讳地指出其中可行的部分，而不是看领导脸色行事，以揣摩领导心思为能事。这样，就可以帮助领导者在作决策时尽量少犯错误。这样的团队才是真正和谐的团队！”齐景公恍然大悟地点了点头。晏婴话锋一转，“而您刚才说的梁丘据却不是这个样子。领导者认为这件事可以做，梁丘据就也说可以做；领导者说这件事不可以做，他赶快也改口说不可以做。就如同用清水去调剂清水，谁愿意喝它？”晏婴的这番调和之学的道理也不是晏婴的首创，而是创建商朝的首任首席执行官伊尹的管理哲学。和晏婴同时代的孔子，把“和”、“同”之说加以继承和发展，就变成了“君子和而不同，小人同而不和。” 孔子的“和”、“同”之较孔子提出了和谐的原则就是求“和”不求“同”：君子的团队讲求和谐而不同流合污；而小人的团伙只求一致，而不讲求彼此协调。我们如今可以从两个角度去理解：一、站在管理者的角度，作为一个团队的核心人物，一定要有自己的原则，不论做人还是做事。他需要做的是调和团队内部的矛盾，把大家的智慧归纳、吸收和总结，最后找出最优方案并决策执行。如果管理者没有独立的思考能力，没有自己的为人处世的原则，就容易左右摇摆，被其他人所影响。这样的管理者就容易被有心人所利用，成为他们打击政敌的工具。这样的团队就会逐渐丧失战斗力，这样的管理者就是“小人”。所以，在《三国演义》里，当我们看到刘备被曹操逼离新野，其臣下建议刘备放弃百姓时，刘备不听，依然带着百姓一起转移，使其被动应对，甚至妻离子散；当智囊屡屡建议刘备取刘表而代之时，刘备依然不听，导致再次被逼迫流离失所；当智囊建议其取川中刘璋之位时，刘备依然认为不可取，因为这偏离了他做人的原则。正是这种种坚持，造就了刘备的“仁者”之名。刘备知道，曹操靠“奸”取天下，他就只能靠“仁”取天下，否则“三分而天下”的梦想没法实现。同样的刘备，却愿意放权给诸葛亮，构建了一个和谐而团结的团队。虽然《三国演义》有虚构的成分，但大的史实却依然保留，让我们可以体会到刘备的“君子”之风。大量的历史人物告诉我们，“昏君”往往都是没有主见，被“奸臣”所蒙蔽，从而沦落成为其打击“忠臣”的工具。二、作为管理者，需要在团队内部构建一种畅所欲言的环境，保持团队内部的生态平衡。如同做菜，酸甜苦辣咸，都得有，才有味道。光吃一种味道，总有烦腻的时候，五味轮换，反而日日新，始终保持旺盛的胃口和食欲。优秀的管理者可以与他周围的同事及下属保持和谐融洽的关系，就在于他能够听取其他人的各方面意见，不会因为团队成员说了不中听的话或是反对自己的决策而怨恨对方，能够理解和包容其他人，团队成员也不会因为他是领导而盲目附和。但平庸的管理者则不然，他不希望其他人否定自己的决议，哪怕是一点点不一样都不行。他喜欢看到在团队里面只有自己一个人的声音，他把这理解为权威。同时，团队成员对上司的决策也言听计从，没有自己独立的见解，只求与上司完全一致，而不以原则为重。 企业成长的关键，由“团伙”升级为“团队”当历史上的暴秦灭亡后，刘邦明白了“和”的道理，遂有了萧何、韩信、张良等人才参与的团队，大家各司其职，使弱小的汉国最终变成了强盛的大汉帝国。而项羽明白了“同”的道理，虽然有着良好的开端，却连对自己最忠心的范增都气得大呼“竖子不可与之谋”，最后落得孤家寡人，只得“乌江自刎”，让曾经强盛的楚国雨打风吹去。不同的管理者，因为不同的管理哲学，造就了不同的团队，导致了不同的结局。盛唐的缔造者李世民，正是抱着“和”的原则，才建立了连瓦岗寨的老大程咬金都愿意加入的精英团队，甚至连敌人的谋士魏征都拉了进来，当魏征屡屡犯言直谏，欺负得李世民下不来台，甚至在背后都气得大骂魏征该死，但依然对魏征尊重有加，言听计从。当李世民安排大臣封德彝广泛推举贤才，而封德彝却迟迟没能举荐一人。李世民问其原因，封德彝却答：“不是我不尽心竭力，而是如今没有奇才！”气得李世民说了一通经典的话：“君子用人如用器物，各取其长处。古时候使国家达到大治的君主，难道是从别的时代去借人才的吗？应当怪自己不能识别人才，怎能污蔑整个时代的人呢？”封德彝羞愧而退。在司马光编纂的管理案例集《资治通鉴》中，类似“君子?和”与“小人?同”的兴衰案例比比皆是。靠一两个英明的领导打造出“君子?和”的团队不容易，如何让这个“君子?和”的团队永续健康发展，而不会逐渐再回到“小人?同”的一言堂的独裁统治状态，才是最难的。但仅有三百年历史的美利坚合众国却打造出了一个“君子?和”的政治体制。正是在这种体制下，美国迅速富强，其企业也逐渐成了百年老店式的贵族企业。掉过头来看看我们呢！中国自改革开放以来，才诞生了真正意义的企业，三十年过去了，“城头变幻大王旗”、“各领风骚三五年”却是这三十年中国民营企业的写照。有权威机构做了调查，统计出中国民营企业的的平均寿命只有三点五年。为什么？在若干成功的、失败的企业家痛定思痛的经验教训中，我们似乎看到了这样的规律：凡是讲求“和”的企业，在跌跌撞撞中基本能一直走到现在，而曾经辉煌一时的、只讲求“同”的企业，往往成为瞬间夺目的流星。三十年的经验教训，“和”与“同”的背后，就在于企业的管理层究竟是“团伙”还是“团队”？“团伙”的特点一般是为了一个短期的目标和利益，大家组合起来“团伙作案”，其做事风格往往是急功近利，贪婪浮躁，没有什么长期规划。顺风顺水的时候，大家各得其所，一旦遭遇逆境，立即作鸟兽散，没有什么归属感。而“团队”则是为了共同的远大理想和价值观，大家组合起来优势互补，相得益彰，顺境中互相提醒，逆境中彼此打气，迈过企业发展的十个阶段“意愿、选择、定位、目标、战略规划、起步、切入、成长、扩张、长寿企业”，最后修成正果。企业成长最大的坎，就在于“团伙”是否能升级为团队；在于企业的掌舵者，是否能超越“同”的水平达到“和”的境界。摸着石头过河，是我国各色人等给自己犯错误找的冠冕堂皇的理由，可摸了三十年石头，总该看清方向了吧，总该吸取一点点教训了吧！如何在下一个三十年，看清前进的方向，改造自己的团队，修炼自身，是希望建立长寿企业的企业家们重点思考的哲学命题。近几年，这些具有使命感的企业家开始重新回顾中国传统文化，希望从中国先哲的思想中找到命题的答案。

汉武帝用什么方法削藩诸侯王的势力

汉武帝削藩的治理技巧
作者简介：爱新觉罗·启翊，盛华永道营销策划机构首席顾问
如果说，“变革祖宗之法”属组织路线变革的话，那么历史上的“削藩”则是公司治理上的调整，往往伴随着权力的重组，组织架构的变革，稍有不慎，则腥风血雨，兵祸连年。
在古中国时代，夏商周朝基本上属于联盟组织，类似于现在的代理商制度。秦始皇统一六国后，正式建立了秦国集团，下设事业部、分公司以及办事处(郡县制)。只有集团有法人资格，其他机构则没有，财权、人权全部收归到总公司，实现了高度集权化，这是当时的一个重大制度变革。
之后是汉朝集团，继续实施之前的代理商制还是事业部制，是集团CEO刘邦伤脑筋的问题。最后，他采取了一朝两制：对总部附近即京畿地区的势力范围按照子公司的模式运行(它不同于秦国集团的分公司制)，而偏远的地方则采取代理商制度，让其他人去开拓，给足优惠政策。
这些子公司掌握着属地地方赋税和官员的任免权力，有法人资格，被称为“藩国”。“藩”就是篱笆，藩篱意思就是说这些子公司像篱笆一样，在京师周围保卫中央总部。这些子公司老总都称之为“藩王”，刘邦规定必须是刘姓子弟才能当子公司老总。
但当这些子公司老总势力坐大、不听总公司话的时候，就需要抑制他们。为何叫“削”呢？就是慢慢来，今天切一点，明天再切一点，一点点把他的势力切小，这就叫“削藩”。如果变成了“砍藩”，挥起大刀猛砍，那就有可能被子公司反噬，两败俱伤。
汉景帝就是因为听信了智囊晁错的建议而“砍藩”，引发了八位子公司老总的造反，差点连CEO的宝座都坐不稳了。
汉景帝的莽撞
汉朝集团自刘邦创立，后被其妻吕氏夺取大权，任用自己娘家人搞得总公司鸡飞狗跳。最后被主管销售的高级副总裁、元老周勃拨乱反正，迎接刘氏后人刘恒重掌大权，史称汉文帝。
当刘家、吕家内讧的时候，各子公司的发展却蓬勃向上。当汉文帝坐上CEO的宝座后，基本上已经形成了“弱总部强地方”的格局，子公司的强大使他们对总公司的政令阳奉阴违。虽然有不少朝臣不断建议削藩，但汉文帝深知时候未到，多次驳回了此类条陈。
等到汉景帝继位，总部的势力已经开始有所恢复，但仍不具备削藩的实力。
这时，一个重要人物——晁错出现了。此人学贯儒法，知识渊博，时任CEO高级助理。他做了一番市场调查后，向汉景帝提交了一份调查报告《削藩策》，建议马上削藩。比起自己的父亲，汉景帝对大势的把握要差得多，他糊里糊涂地就同意了这个建议，并任用晁错作为这个项目的负责人。
上面要削藩，下面的子公司老总肯定不愿意。在子公司里，这些老总就是皇帝，说一不二。作为既得利益者，他们谁愿意把自己的权力白白交上去？所以，发生冲突和矛盾是必然的。
可这时候，作为削藩项目负责人的晁错就认一个死理：不削藩国家就会乱，这些人势力大了迟早都要反。最后说得犹疑不定的汉景帝也同意了。不过这君臣二人却没有想到万一如果这些人真的造反了，他们该怎么办？
由于估计不足，当子公司老总纷纷发难的时候，该项目负责人晁错就只有作为替罪羊，被汉景帝骗到刑场处死，将矛盾暂时缓解下来。
宋朝的苏东坡写了一篇《晁错论》，指出了这次削藩的失败原因。他认为，削藩这件事情是正确的，否则非常不利于整体的长治久安。但是，汉景帝的削藩却犯了三个错误：一、选错了削藩的时间；二、选错了削藩的人；三、选错了削藩的方法。他认为要想此事成功，必须“前知其当然，事至不惧，而徐为之图”。
知其当然。就是事先把这个事情想得清清楚楚，把握厉害关系，我如果做的话可能会怎么样。晁错没有想清楚。他提出的就是一个口号：“削之亦反，不削亦反”。只有这八个字，没有做什么可行性研究，没有可操作方案，他只是觉得应该这样做，仅此而已。
事至不惧。就是事情来了以后不害怕，因为你做的事情，是非常难做的，一旦发动以后会引起强烈的反弹。这个时候，你一定要做到临危不惧，指挥若定，然后还要“徐为之图”。
徐为之图。就是你要有足够的智慧和办法慢慢地、不动声色地来处理问题，事缓则圆。要逐步一点点去实施。
对苏东坡的思想领会最深的要数清朝帝国的康熙。他在平三藩的过程中，充分运用了这三条策略，和自己的祖母孝庄文皇太后筹划了五年左右，想到了所有可能发生的结果，然后从最弱的藩王尚可喜打开突破口，徐徐图之。最后面临吴三桂势如破竹的造反，不慌不忙，御驾亲征，在内忧外患的情况下取得了圆满的结果。
汉武帝的渐进法
自己的父亲因为削藩郁郁而终，汉武帝刘彻却牢记这个教训。
当16岁的刘彻坐上CEO宝座的时候，经过文景之治的汉朝集团已经步入了良性发展轨道，社会安定，人心思安。但子公司日益做大，总部对地方的控制力越来越弱，总部的高管们却醉心于表面的太平盛世，开始奢华*。
对此，刘彻充分吸取了父亲的失败经验，集聚了足够民心和人才后，才开始破局的第一步——推出推恩令。
在当时藩国，藩王去世后，嫡长子作为继承人继承他父亲的所有领土和权势，其他孩子是得不到任何好处的。汉武帝的高级助理主父偃提出了一个新政策，内容是经过报请皇帝同意，诸侯王可以把自己封地的领土，划分为若干部分，封立他的子弟为侯。这些侯国的名分要由中央确定，而侯国的领土来自于原来的诸侯王国。这些侯国一旦确立，就不再隶属于原来的王国所有，而转属附近的郡，也就是说改属中央直辖领导。起名为推恩令——就是把皇帝的恩泽推广开来——在这样一个好听的名义下，各藩王名义上没有任何损失，但却使他们的绝对领土很快由大变小，从根本上解决了一股独大的问题。
随着第一步的顺利实施，刘彻又逐步颁发了左官律、附益法、阿党法等新的规定，进一步收回了地方权力。所谓阿党法是指“诸侯王有罪，傅、相不举奏，为阿党”。阿党是重罪，由中央朝廷所委派的在诸侯王国出任傅和相的高级官员，如果诸侯王有任何的不轨行为没有事先发现，或没有向中央朝廷举报，就要被按照阿党之罪处置。
通过推恩令分化各子公司内部势力，然后通过阿党法让下面的高管彼此监督，使他们面对“囚徒困境”不得不选择抢先告发，最后将子公司的财权和人事权归置中央，把子公司变成分公司，甚至有些子公司改为办事处。在不知不觉中，达到了削藩的最终目的。
可惜的是，明朝的建文帝朱允■却没有这么幸运，与汉景帝犯了同样的错误。在自己刚继位不久，朝局不稳的情况下，采用了大儒方孝孺的削藩建议，最后被自己的叔叔朱棣赶得不知所踪。藩没削成，却把自己的皇位给削没了。

汉武帝的削藩政策是什么

汉武帝削藩的治理技巧
作者简介：爱新觉罗·启翊，盛华永道营销策划机构首席顾问
如果说，“变革祖宗之法”属组织路线变革的话，那么历史上的“削藩”则是公司治理上的调整，往往伴随着权力的重组，组织架构的变革，稍有不慎，则腥风血雨，兵祸连年。
在古中国时代，夏商周朝基本上属于联盟组织，类似于现在的代理商制度。秦始皇统一六国后，正式建立了秦国集团，下设事业部、分公司以及办事处(郡县制)。只有集团有法人资格，其他机构则没有，财权、人权全部收归到总公司，实现了高度集权化，这是当时的一个重大制度变革。
之后是汉朝集团，继续实施之前的代理商制还是事业部制，是集团CEO刘邦伤脑筋的问题。最后，他采取了一朝两制：对总部附近即京畿地区的势力范围按照子公司的模式运行(它不同于秦国集团的分公司制)，而偏远的地方则采取代理商制度，让其他人去开拓，给足优惠政策。
这些子公司掌握着属地地方赋税和官员的任免权力，有法人资格，被称为“藩国”。“藩”就是篱笆，藩篱意思就是说这些子公司像篱笆一样，在京师周围保卫中央总部。这些子公司老总都称之为“藩王”，刘邦规定必须是刘姓子弟才能当子公司老总。
但当这些子公司老总势力坐大、不听总公司话的时候，就需要抑制他们。为何叫“削”呢？就是慢慢来，今天切一点，明天再切一点，一点点把他的势力切小，这就叫“削藩”。如果变成了“砍藩”，挥起大刀猛砍，那就有可能被子公司反噬，两败俱伤。
汉景帝就是因为听信了智囊晁错的建议而“砍藩”，引发了八位子公司老总的造反，差点连CEO的宝座都坐不稳了。
汉景帝的莽撞
汉朝集团自刘邦创立，后被其妻吕氏夺取大权，任用自己娘家人搞得总公司鸡飞狗跳。最后被主管销售的高级副总裁、元老周勃拨乱反正，迎接刘氏后人刘恒重掌大权，史称汉文帝。
当刘家、吕家内讧的时候，各子公司的发展却蓬勃向上。当汉文帝坐上CEO的宝座后，基本上已经形成了“弱总部强地方”的格局，子公司的强大使他们对总公司的政令阳奉阴违。虽然有不少朝臣不断建议削藩，但汉文帝深知时候未到，多次驳回了此类条陈。
等到汉景帝继位，总部的势力已经开始有所恢复，但仍不具备削藩的实力。
这时，一个重要人物——晁错出现了。此人学贯儒法，知识渊博，时任CEO高级助理。他做了一番市场调查后，向汉景帝提交了一份调查报告《削藩策》，建议马上削藩。比起自己的父亲，汉景帝对大势的把握要差得多，他糊里糊涂地就同意了这个建议，并任用晁错作为这个项目的负责人。
上面要削藩，下面的子公司老总肯定不愿意。在子公司里，这些老总就是皇帝，说一不二。作为既得利益者，他们谁愿意把自己的权力白白交上去？所以，发生冲突和矛盾是必然的。
可这时候，作为削藩项目负责人的晁错就认一个死理：不削藩国家就会乱，这些人势力大了迟早都要反。最后说得犹疑不定的汉景帝也同意了。不过这君臣二人却没有想到万一如果这些人真的造反了，他们该怎么办？
由于估计不足，当子公司老总纷纷发难的时候，该项目负责人晁错就只有作为替罪羊，被汉景帝骗到刑场处死，将矛盾暂时缓解下来。
宋朝的苏东坡写了一篇《晁错论》，指出了这次削藩的失败原因。他认为，削藩这件事情是正确的，否则非常不利于整体的长治久安。但是，汉景帝的削藩却犯了三个错误：一、选错了削藩的时间；二、选错了削藩的人；三、选错了削藩的方法。他认为要想此事成功，必须“前知其当然，事至不惧，而徐为之图”。
知其当然。就是事先把这个事情想得清清楚楚，把握厉害关系，我如果做的话可能会怎么样。晁错没有想清楚。他提出的就是一个口号：“削之亦反，不削亦反”。只有这八个字，没有做什么可行性研究，没有可操作方案，他只是觉得应该这样做，仅此而已。
事至不惧。就是事情来了以后不害怕，因为你做的事情，是非常难做的，一旦发动以后会引起强烈的反弹。这个时候，你一定要做到临危不惧，指挥若定，然后还要“徐为之图”。
徐为之图。就是你要有足够的智慧和办法慢慢地、不动声色地来处理问题，事缓则圆。要逐步一点点去实施。
对苏东坡的思想领会最深的要数清朝帝国的康熙。他在平三藩的过程中，充分运用了这三条策略，和自己的祖母孝庄文皇太后筹划了五年左右，想到了所有可能发生的结果，然后从最弱的藩王尚可喜打开突破口，徐徐图之。最后面临吴三桂势如破竹的造反，不慌不忙，御驾亲征，在内忧外患的情况下取得了圆满的结果。
汉武帝的渐进法
自己的父亲因为削藩郁郁而终，汉武帝刘彻却牢记这个教训。
当16岁的刘彻坐上CEO宝座的时候，经过文景之治的汉朝集团已经步入了良性发展轨道，社会安定，人心思安。但子公司日益做大，总部对地方的控制力越来越弱，总部的高管们却醉心于表面的太平盛世，开始奢华*。
对此，刘彻充分吸取了父亲的失败经验，集聚了足够民心和人才后，才开始破局的第一步——推出推恩令。
在当时藩国，藩王去世后，嫡长子作为继承人继承他父亲的所有领土和权势，其他孩子是得不到任何好处的。汉武帝的高级助理主父偃提出了一个新政策，内容是经过报请皇帝同意，诸侯王可以把自己封地的领土，划分为若干部分，封立他的子弟为侯。这些侯国的名分要由中央确定，而侯国的领土来自于原来的诸侯王国。这些侯国一旦确立，就不再隶属于原来的王国所有，而转属附近的郡，也就是说改属中央直辖领导。起名为推恩令——就是把皇帝的恩泽推广开来——在这样一个好听的名义下，各藩王名义上没有任何损失，但却使他们的绝对领土很快由大变小，从根本上解决了一股独大的问题。
随着第一步的顺利实施，刘彻又逐步颁发了左官律、附益法、阿党法等新的规定，进一步收回了地方权力。所谓阿党法是指“诸侯王有罪，傅、相不举奏，为阿党”。阿党是重罪，由中央朝廷所委派的在诸侯王国出任傅和相的高级官员，如果诸侯王有任何的不轨行为没有事先发现，或没有向中央朝廷举报，就要被按照阿党之罪处置。
通过推恩令分化各子公司内部势力，然后通过阿党法让下面的高管彼此监督，使他们面对“囚徒困境”不得不选择抢先告发，最后将子公司的财权和人事权归置中央，把子公司变成分公司，甚至有些子公司改为办事处。在不知不觉中，达到了削藩的最终目的。
可惜的是，明朝的建文帝朱允■却没有这么幸运，与汉景帝犯了同样的错误。在自己刚继位不久，朝局不稳的情况下，采用了大儒方孝孺的削藩建议，最后被自己的叔叔朱棣赶得不知所踪。藩没削成，却把自己的皇位给削没了。